非要大費(fèi)周折，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”，使自己弱上加弱呢？我們?yōu)槭裁床欢鄰淖约旱摹叭酢弊稚戏此寂c開展?fàn)I銷行為呢？ 

　　其實(shí)，當(dāng)我們把自己與強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行對(duì)比時(shí)，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強(qiáng)勢(shì)品牌不但自視甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機(jī)；而且出于維護(hù)自己的“老大”的品牌形象，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍。這些都是弱勢(shì)品牌可以利用的地方。還不止這些，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強(qiáng)勢(shì)品牌，我們的產(chǎn)品利潤(rùn)體系甚至還可能比強(qiáng)勢(shì)品牌更合理，我們的其它營(yíng)銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更相對(duì)的有效。這些都是因?yàn)槲覀兊娜鮿?shì)而偏向而迫使我們的。弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷也就是以自己相對(duì)的靈活與有效的營(yíng)銷行為從強(qiáng)勢(shì)品牌及其它對(duì)手的軟肋處開展攻城掠地的營(yíng)銷。 

　　當(dāng)我們對(duì)A-MCR營(yíng)銷全溝通進(jìn)行解析時(shí)，我們的弱勢(shì)營(yíng)銷思路就會(huì)更加清晰了。 


解析A-MCR營(yíng)銷全溝通
　　 
　　A-MCR是在傳統(tǒng)的重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上，發(fā)展起來的新型實(shí)效營(yíng)銷方法論。在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中，多數(shù)運(yùn)做過于強(qiáng)調(diào)自我，使?fàn)I銷缺乏整合，使?fàn)I銷缺乏合力、使?fàn)I銷行為過于粗放與缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。造成這個(gè)問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動(dòng)起來的東西。它就是被平行運(yùn)行于物流、信息傳播雙管道之間，游離于營(yíng)銷整合之外的促銷。另外，服務(wù)也早就成為了營(yíng)銷的一個(gè)異乎尋常的重要手段，可是在這個(gè)講究服務(wù)營(yíng)銷的時(shí)代，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對(duì)服務(wù)營(yíng)銷發(fā)生了致命的忽視。 

　　消費(fèi)市場(chǎng)的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等這些營(yíng)銷時(shí)代的變革造就了A-MCR�？梢哉f，只要解決了A-MCR營(yíng)銷全溝通中之物流渠道、信息傳播渠道、服務(wù)渠道、促銷互動(dòng)渠道等營(yíng)銷四管道，就等于解決了市場(chǎng)營(yíng)銷中的所有問題。基于競(jìng)爭(zhēng)的需要、消費(fèi)者的需要而針對(duì)性制定的每一項(xiàng)管道策略，正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌的物流競(jìng)爭(zhēng)力、信息傳播競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、促銷競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)，這基于營(yíng)銷四管道構(gòu)筑起來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)合力，正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)力的具體構(gòu)成和體現(xiàn)。 

　　A-MCR營(yíng)銷全溝通的優(yōu)點(diǎn)在于：能從目標(biāo)客戶群的消費(fèi)心理及消費(fèi)習(xí)慣出發(fā)，將市場(chǎng)營(yíng)銷中的關(guān)鍵問題條理化、清晰化，并一針見血的直擊消費(fèi)心理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際，根據(jù)問題起源找出極具針對(duì)性的實(shí)效解決方案。 

　　A-MCR營(yíng)銷全溝通的使用要點(diǎn)在于：調(diào)動(dòng)、整合并經(jīng)濟(jì)性利用所有有利于完成銷售預(yù)期目標(biāo)、提升品牌價(jià)值的營(yíng)銷道具，以全方位與目標(biāo)客戶形成時(shí)刻溝通的不同有用形式，向目標(biāo)消費(fèi)群及合作伙伴等至始至終地傳達(dá)促成消費(fèi)認(rèn)購(gòu)的同一強(qiáng)極信息。 

　　A-MCR適用于任何企業(yè)，它同樣也為弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷提供了清晰的解決思路與方案。 

弱勢(shì)營(yíng)銷中A-MCR之物流渠道　　 

　　物流渠道包含了從廠家到總分銷商到二、三級(jí)分銷商到終端商再到目標(biāo)消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)的物流鏈，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨、撲貨、陳列，涵括了對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管、對(duì)各級(jí)分銷商及終端商的激勵(lì)與監(jiān)管等所有營(yíng)銷主體與眾多營(yíng)銷要素。 

　　在物流渠道中，強(qiáng)勢(shì)品牌通常都掌握著最有實(shí)力的分銷商（最有實(shí)力不意味著最能推廣某個(gè)品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處，也不意味著再?zèng)]有其它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目標(biāo)消費(fèi)者（消費(fèi)者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯(cuò)的利潤(rùn)）等等等等，都為弱勢(shì)品牌換個(gè)思維進(jìn)行弱勢(shì)營(yíng)銷指明了方向。 

　　一、選擇最合適的招商模式 

　　最合適的招商模式主要指的是對(duì)省級(jí)總分銷商與地州級(jí)總分銷商的選擇，及其事先對(duì)合作政策的界定。 

　　1、對(duì)省級(jí)分銷商與地州級(jí)分銷商的選擇 

　　如上所述，最有實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢(shì)的品牌把持著，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制，同時(shí)，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多，在對(duì)某個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣中精力過于分散的情況。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌而言選擇省級(jí)、地州級(jí)的中型分銷商較為合適。 

　　一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的好壞，很大程度上都依靠著區(qū)域分銷商的作為，因此，在對(duì)分銷商的選擇上需要慎之又慎。在具體的選擇依據(jù)上，要求從傳統(tǒng)的考察資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件的行為上升到量化相應(yīng)指標(biāo)，而非條理化相關(guān)條件，此時(shí)不妨導(dǎo)入“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”。公式如下： 

　　政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長(zhǎng)率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比 

　　注：①增長(zhǎng)率，指待選擇分銷商在前三年中年銷售額的平均增長(zhǎng)率。這可以看出待選分銷商的市場(chǎng)拓展能力，市場(chǎng)運(yùn)做的綜合素質(zhì)。 

　　②網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn)在其所處區(qū)域市場(chǎng)的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場(chǎng)）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 

　�、鄄罹啾龋�指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對(duì)賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向，如此，可以幫助弱勢(shì)品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商。 

　�、苜Y信比，指待選分銷商在上游廠商中沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。 

　　⑤竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場(chǎng)控制能力。 

　�、薹咒N比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越大，就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市場(chǎng)推廣就可能更努力。這是為地州級(jí)待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù)。 

　　在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對(duì)待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中，某待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域的總分銷商。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個(gè)子系數(shù)越低，就說明在今后的運(yùn)做中，應(yīng)該對(duì)該分銷商與此子系數(shù)對(duì)應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范。 

　　同時(shí)，我們從注重對(duì)待選分銷商市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)做能力、調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中，可以對(duì)應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人才與送貨配置資源等方面的水平。 

　　2、對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商的招商順序 

　　為了防止單招省級(jí)總分銷商，而省級(jí)總分銷商在向地州級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)又不力的情形，為了盡量避免今后因自己與省級(jí)總分銷商合作的決裂，而失去對(duì)目標(biāo)省份市場(chǎng)的控制，為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)將對(duì)地州級(jí)分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。 

　　但，若同時(shí)對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商進(jìn)行招募，勢(shì)必又會(huì)意味著巨額招商費(fèi)用的增加和招商周期的延長(zhǎng)。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌比較合適的做法是先確定省級(jí)分銷商，然后聯(lián)合省級(jí)分銷商進(jìn)行地州級(jí)分銷商的招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級(jí)分銷商管理。但，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級(jí)分銷商的相應(yīng)情況，以防今后的合作變異帶來的市場(chǎng)變異。 

　　3、與分銷商合作政策的事先界定 

　　這實(shí)際上是對(duì)游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中，由于各種原因致使雙方產(chǎn)生了許多影響產(chǎn)品市場(chǎng)推廣及持續(xù)合作下去的糾紛，這其中的一個(gè)重要原因就是因?yàn)楫?dāng)初責(zé)權(quán)利不清，就是因?yàn)榧��?lì)與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力。 

　　其實(shí)，廠商達(dá)成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點(diǎn)的過程。關(guān)鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢(shì)品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策、回款政策、價(jià)格體系政策、退換貨政策、贈(zèng)品政策、市場(chǎng)支持政策、考核與監(jiān)管政策，等等等等�？傊�，不要因?yàn)榧扰洛e(cuò)過某些具有不錯(cuò)條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己，而使和約中的某些內(nèi)容摸棱兩可。